数字化的第一步，其实并非直接部署产品或技术，而是从组织架构、从管理上先行，由上而下地推行数字化战略。但太多管理者仍然对数字化缺乏清晰认知，没有意识到它本质是一个商业问题。

近日，在由雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，智能领域的管理专家、香港中文大学商学院副院长张晓泉教授，就以《数字化变革与敏捷性》为题，提纲挈领地分享了他对企业数字化的战术思考。

鲸犀产业数字峰会，是由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛。

致力于将全新的数字化管理思维和实践案例，推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界。

张晓泉是麻省理工学院数字经济研究所（MIT Initiative for Digital Economy）和德国莱布尼茨欧洲经济研究中心（ZEW）的特邀研究员，研究主题长期围绕商业和管理中信息的产生、传播和处理，以及AI和信息在金融市场中的作用。这次他在演讲中，就对数字化的众多迷思给出了一针见血的见解：

1. 传统公司的运营很多时候是优化思维，但很难实现跃迁，就像不断优化蜡烛并不能导致电灯的诞生，这就需要数字化的赋能。

2. 数字化是个商业问题，不是技术问题，应该由管理层从上而下地推动。

3. 蓝海战略，不是找到全新的赛道，而是在对公司都很重要的各种因素里，做取舍。

4. 金融科技的场景下，有很多“垄断式创新”的例子——并不是创新者颠覆现有行业，而是创新逐渐被顶端企业利用，然后实现顶端企业的跃迁。

5. 技术和组织的发展分别是指数和对数形态，二者之间有一道鸿沟。技术的发展速度可能会远远超过组织，所以要看到技术的前沿来调整组织，跳跃出对数发展的形态。

6. 纵观各种新商业模式的诞生，数字化变革有内部与外部的变化，例如从实体物理空间到虚拟空间的转化，从产品向服务转变等。

7. 数字化颠覆产生的破坏力可能是以前的100倍，起初看上去不起眼的商业模式，最终随着时间的变化，会把我们认为不可动摇的商业模式给改变了。

8. 何为敏捷性？敏捷性要求的并非最快，而是要最能适应变化。能活下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。

9. 做数字化不要怕犯错误，它没有定论，必须因地制宜，能否实现跃迁不重要，重要的是在过程中知道哪些方法不成功，在未来就会有更好的判断。

以下为张晓泉的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：

大家好，非常开心能够跟大家今天分享对数字化变革和敏捷性的理解。

今天演讲的内容中，有很大部分是基于我最近出版的一本新书《数字跃迁》。这本书是和两位以色列作者合作的，第一位叫拉兹·海飞门——是以色列政府前首席信息官；第二位是Yesha Sivan，他有个中文名叫习移山，是香港中文大学商学院的访问教授。

为什么叫做《数字跃迁》？这个词来自于量子跃迁，在原子周围会包围着很多电子在旋转，是有固定轨道的。

电子吸收到外来的能量以后，例如有光子打过来，就可以跃升到一个新的轨道。

这个跃升的过程实际上是不连续的，它的底层逻辑跟我们的组织一样，我们组织是围绕着某个商业目标，有自己的商业战略，在固定的轨道上运转，吸收外来的能量——也就是数字化，提供外来的赋能能量。

吸收了能量之后，组织有可能会跳跃到全新的轨道——这本书的底层逻辑说的就是，这样的跳跃并不是连续性的，而是跳跃性的。

我先给大家看一组数据，这是标准普尔500指数里面覆盖的公司平均寿命。

大家可以看到，公司的寿命在变短，而我们所处的社会速度在变快，这种情况下，公司很难去应变，所以会在更短的时间内结束公司的使命。

今天的主题是敏捷性，那敏捷性是不是就等于快？我们认为，敏捷性的本质并不是快，它和时间速度没有关系。

我们再看一组关于美国最大的10家公司的变迁的数据。

第一列是100年前的公司，大家可以看到非常重资产的钢铁公司、石油公司。第二列是50年前美国最大的10家公司，就会出现技术公司，比如IBM、科达。当然，这里面还是有很大比例的石油公司、钢铁公司。

文章来源：《新金融世界》 网址: http://www.xjrsjzz.cn/zonghexinwen/2021/0409/705.html