SAP提出了数字化变革能力、数字化变革目标这两个大的分类，每类有三个小的因素，打分以后就知道自己各个层面上的强弱，就可以有针对性提高对数字化能力和目标。

麻省理工也有这样的分类方法，纵轴叫数字化技术，手里掌握了什么东西；横轴是数字化领导能力，代表如何发挥你的能力，领导能力能不能达到。

每个象限的公司会有评估，任何企业和组织都可以看自己属于哪个象限。无论企业在什么象限，都可以做数字化创新，迈向更高的台阶。

举个简单的例子，有些公司是数字抵制者，根本不想做数字化，会东拼西凑做一些东西。比如听说隔壁的公司用视频平台可以做很好的营销，也去做一下。

再者是数字执行者，它可以使之前所有的知识可重复、可复现，从而可以通过持续数字化给自己的组织带来收益。再就是数字转型者，对数字化可以做良好的管理。最终最优化的是数字颠覆者，真正实现数字的跃迁。

• 敏捷性

最好的例子其实就是贝聿铭先生设计罗浮宫前面的玻璃金字塔，开始大家都觉得跟周围的环境不搭，但是这个设计恰恰体现了怎么样敏捷处理全新的概念。

在我的那本书里，会探讨敏捷性的6个步骤，第一步是要建立强大的心理，就是敢于提出全新的方法或方案。

对敏捷性的深刻理解是怎样的呢？能活下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。我希望可以提升对敏捷性的理解，真正的武功不是唯快不破，而是唯变不破。

我们不需要数字化战略，因为我们需要的是符合数字化目标的商业战略，任何战略都是商业战略。数字化战略一定不是技术来驱动的战略，而是商业驱动的，必须从董事会的层面，从上到下做的工作。

• 对组织的建议

马克吐温认为，好的判断来自于经验，而经验来自于坏的判断。

很多人觉得自己的行业不是做IT的，自己公司的主要核心能力也不是来自于IT，那么怎样着手做？从方法论的角度来看，我希望大家不要怕犯错误，因为数字化很多时候没有人能够告诉你一定是这样做的，必须是根据当时的环境与自己的业务来看，数字化到底怎样帮助实现这个跃迁。

能不能实现跃迁不重要，重要的是你在尝试过程中能够学习到很多新的方法，知道哪些方法不成功，这样在未来做一些工作时，我们就会有更好的判断。

今天我就跟大家分享到这里，这本书我希望大家有时间可以去翻一下，里面提供了很多框架。我自己也非常希望能够跟大家继续探讨跟数字化变革与金融科技相关的问题，如果大家觉得对敏捷性、数字化变革有更深刻的理解，我也非常欢迎大家能够跟我交流，非常感谢大家的倾听，谢谢。雷锋网

文章来源：《新金融世界》 网址: http://www.xjrsjzz.cn/zonghexinwen/2021/0409/705.html