下面我们会讲一个对于企业来说一定会面临的问题：开发与探索。

• 问题：如何开发已有的知识？

已有的知识不确定性比较低，已有的商业模式要开发它，必须在开发和探索两个点之间找到合理的匹配。只做开发不做探索，可能错过一些新的机会，错过新的业务。

但是你不能一直在探索，可能学习到很新的东西但没法变现，无法用在成熟的业务里面——作为公司/组织来讲，在数字化的同时，要一边开发一边探索。

在人工智能有种算法，讲的一只手做开发，另一只手做探索。第一只手用现有商业模式赚钱，如果已经有这样的跑道，可能很多人都已经发现了；另外一只手做探索，去一个全新的跑道，你并不知道新跑道的坑在哪里，有可能这个跑道里面没有人跑，原因是坑太多了。

蓝海战略是一个很好的“探索”的例子。

我们对蓝海战略的理解，不是找到全新的赛道，而是取和舍。

取就是对某些公司最重要的因素做提高和创造，对另外一些公司很重要的因素直接把它清除或者降低。

举个例子，餐饮业实际上是竞争非常激烈的红海，好的餐厅在多个层面上——服务、摆台、覆盖率、速度都会比一星餐厅要好。这种竞争，会导致大家都往五星的标准去推进，但但达到这些目标以后成本也很高，利润很低。

所以麦当劳提出了新的思维，把一些因素直接舍掉。

比如去掉服务，你自己要去柜台买东西，买完自己端走，自己清扫自己的桌子；更没有摆台，很简单，菜单上一共就三个套餐，没有太多的选择。

但在其他因素大力提升，比如质量、速度、一致性，这样就产生了全新的蓝海。

这个蓝海并不是新的赛道，而是在现有赛道里面怎么用蓝海去选择出某类用户。这类用户可能对时间很敏感，想十五分钟吃完一餐，对服务没有太高的要求，也不需要有太多的菜单选择。

所以数字化可以帮我们做很多探索，某种情况下，我们放弃一些因素，同时把其他因素push到最高，这是对蓝海战略的深刻理解。

那么怎样做“开发”？这是另外一个层面。

• 问题：何为颠覆性创新和垄断式创新？

我们探讨一下对颠覆性创新的理解，很不起眼的技术通过持续迭代，可以在达到用户接受层次的时候，实现颠覆。

数字化带来的很多机会，开始看上去可能不起眼，比如优步、滴滴，不会有太多人坐别人的车，安全性都不知道；也不会有很多人去住别人的酒店，或者把自己的家开放给别人住。

但最终因为数字化，软件上面有在线的评分系统，可以通过打分减少问题的产生，于是这个商业模式就成立了。

数字化颠覆，使从事创新的人数比之前多了10倍，还有可能更多；而创新开发成本是之前的1/10，一出一入，最后产生的颠覆力量和破坏力量是100倍。

有了数字化以后，可以做非常多的颠覆，开始看上去不起眼的商业模式，最终随着时间的变化，把我们认为不可动摇的商业模式给变化了。

在金融科技里面有另外一种创新，这是我跟清华大学徐心教授一起做的我们称之为“垄断式创新”的研究：

可以看到仍然是两条线，开始有行业内的顶端企业，下面有新兴企业创业。（可能的状况是），干脆并购，或者直接模仿你的产品，把你杀掉——这时候技术1就消失了，顶端企业实现了一次跃迁。

然后继续做优化，过了一段时间又看到技术2，又可以把技术2吸收回来。

通过这样不断的消化吸收，顶端企业实现了非常多的跃迁。在金融科技的场景下，我们能看到很多这样的例子，创新并不是创新者颠覆现有行业，而是创新逐渐被顶端企业利用，然后实现顶端企业的跃迁。

颠覆性创新和垄断式创新的区别：

最直观的是目标，颠覆式创新追求的是效率，垄断式创新追求的是效果，比如在金融科技的场景下，以前支付用的是纸币、金子、银子，大众认可效果就行。

基础，之前是基于一个共享的基础，现在是基于共识的基础。时间关系，此处暂不展开讲述，线下有机会再和大家探讨。

怎么去做数字化呢？之前麦肯锡提供了一个数商的概念，这里有四个层面：

文章来源：《新金融世界》 网址: http://www.xjrsjzz.cn/zonghexinwen/2021/0409/705.html