到了现在，美国最大的这10家公司里面，有极大的部分变为了IT公司，它们的市值也比以前大了很多倍。

我们讨论美国这些公司，并不是对最大的公司做什么感兴趣，我们感兴趣的是它的估值为什么会这么大，它的估值来自于哪里。

其实IT公司的高估值来自于它能够赋能给其他的公司。例如，苹果电脑自己的产品是基于IT的，本身有很多创新。同时，因为有了这些移动终端的产品，苹果会导致我们很多个人和组织的日常活动会产生根本性的变化，这些公司的高估值来自于IT能够给我们的数字化带来一些赋能。这就是乔布斯说的“改变世界”。所以我们认为，这样的数字化赋能是导致这些组织能够实现跃迁的最基本条件。

我们来看一下在美国关于数字化变革在CEO议程中的地位的统计：

5%的人认为数字化变革是提高运营效率的方式，40%的企业认为数字变革是董事会的重要议程。所以从董事会的角度，公司未来核心的战略跟数字化变革息息相关。

当然还有一些公司认为，数字化变革重要，但不是最优先的议程。还有一些认为数字化变革能够支持其他战略。

所以我们可以看到，非常大比例的这些公司认为数字化变革是董事会在战略层面非常重要的一个环节，在未来，我们相信会有更多的公司越来越认识到数字化的重要性。

在书里我们提供了这样的框架：

简单来说就是它有一个地基，是要通过数字化变革的迭代来产生所有的效应，然后两边有两个支柱，左边那个叫数字化参与度——表示在数字化的过程中，公司从上到下各个部门之间是如何参与数字化的。

右边这个叫数字化管控，即这些人参与之后产生了怎样的效果，可以用一些KPI反映出来。

中间大家可以看到，整体像大楼一样，中间有三层楼，最下面一层是数字化投入，在公司和组织里面。

第二层是数字化构建的模块，里面包括用户体验、运营过程和商业模式，里面的细节大家可以在书里面看，都有具体的解读。

最上面一层楼叫数字化资产，是公司里各个部门之间如何去应用数字化的战略，如何对之前传统行为做一些数字化的赋能，然后导致公司整体有数字化的提升。最终这个房顶叫数字化变革的愿景，变代表革以后到底会是什么样子。

这样的架构，这样的框架，到底如何应用起来？对于数字化的企业，比方说特斯拉，产品是个数字化的，产品的运营结构是数字化的，那么很简单。

一些其他行业的公司到底如何去做数字化，如何实现数字化变革的愿景呢？其实数字化是商业问题，不是技术问题。

在很多企业和组织里面，大家对此的认识是，理解，但不够认可。

很多人认为数字化就是把一些数字化的系统建立起来，比如CRM，有了一些客户服务的系统，或者说开一些短视频平台的账号，就算参与数字化了。

其实不是的，这些都是技术层面的投入。而数字化从本质上来讲它是商业问题，所以很多公司数字化是从下往上推的。

举个例子，某些公司的数字化是有个IT经理来告诉董事长，公司到底应该怎么去做数字化，需要购买什么系统，永远是把系统投入当成成本的问题来考虑。

但正确的做法是，这件事情是由董事长层面，董事会去驱动，让整个公司有数字化的思想，了解基于数字化的战略，怎样去实施，下面设立具体的职位是IT经理，还是CIO，还是CDO（首席数字化执行官）。

在书里我们也多次提到，传统公司的运作思维，或者很多人工作时，也都是一种优化的思想方式。

做这些优化的工作，每天成本降低一点，对利润提高一点，但优化并不能带来跳跃式的发展。

打个比方，对蜡烛的不断优化，是不可能导致电灯发明的——所以我们需要一个全新的赋能，这个赋能是什么。

在这个例子里就是电，有了电以后，我们就可以从有电的角度去想，我们是不是可以为了产生光明而发明电灯？

在传统的蜡烛的框架之下，我们可能会想去优化一些蜡烛，比如加了颜色让蜡烛好看一些，或者蜡烛的直径变宽一些是不是可以更防风，或者在蜡油里面加一些元素出来的光芒更好。

对企业来说也一样，每天做的这些优化，可能对公司有一定的提升，但是想跃迁到全新的轨道，在数字化时代跟新的公司竞争，就一定要想办法通过数字化的赋能。

文章来源：《新金融世界》 网址: http://www.xjrsjzz.cn/zonghexinwen/2021/0409/705.html