不要“你的我的”

对企业并购整合而言，实体层面的融合固然重要，隐性层面的融合也不可或缺。很多原因都会导致并购整合的失败，而其中一个十分重要的原因，就是并购后原双方企业文化的融合问题。

以往的并购重组，主要表现为优势大企业对劣势中小企业的并购，而新一轮并购重组主要是优势大企业之间的合并。

2009年，国家电网并购了平高集团。在进行文化融合的初期，平高集团老员工不理解的情绪普遍存在，员工在使用企业口号时往往会区分是“国网的”还是“平高的”。虽然企业已经整合在了一起，员工的心却没有在一起。

后来，为加快企业文化融合，管理层研究了双方文化，分析确认了各自企业文化的核心要素，辨识了两者相互重叠的领域，并以重叠部分为切入点，通过求同存异打开了文化融合之门。

从这个例子可以看到，企业文化是企业在长期经营过程中理念与精神的积淀。长期所形成的企业文化，具有很强的稳定性，推进难度可想而知。国企之间的文化差异可能还小一点，考虑到所有制的差异，国企和民企之间的文化差异更为显著，如果是国企和民企进行跨所有制的并购，其文化融合将更为复杂而艰巨。

因此，在合并后的整合之初，新管理团队就应当高度重视文化融合问题，充分认识文化融合过程中存在的困难。新企业的管理团队要充分认识文化差异的客观存在，并在充分尊重并逐步认同各自企业文化的基础上，求同存异，去劣存优，让各自文化优势能够最大限度地融入到新的企业文化之中。

合并后的新企业应尽快做好企业新形象设计，制定CIS战略，做好企业形象宣传，尤其是要引导企业老员工走出对原企业的缅怀与留念，塑造对新企业的认同与爱护。

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