组织架构不是单向移植

合并交易的完成，只不过是完成了并购的前期谈判，而并购后的整合工作才刚刚开始。

摆在首位的便是组织架构的调整，以避免并购后的新企业陷入各自为政的僵局。

前期，国内曾经有过一些形聚神散的企业并购案例，并购各方虽然在形式上组成了新的企业集团，事实上仍然是各自在原有的组织架构下独立运营。甚至有一些并购不成功的企业，在运营多年后，由于一直都无法有效整合而不得不重新回到分立状态。

联想收购IBM台式电脑业务，则是一个较成功的例子。

去年初，联想集团以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉移动。如今，磨合期已过，联想手机业务接下来该怎么走？

在收购IBM台式电脑业务以后，联想不是按照发展中国家企业并购西方企业的通常做法，去建立一个独立运营的子公司以规避整合的困难与风险，而是致力于推进组织架构整合，以建立一个“新联想”。这其中，“新联想”以公司制在全球范围内进行组织整合，设立美洲区、欧洲区、中东和非洲区、亚太区、大中国区等区域事业部。原联想及原IBM的全球业务产品运作、供应链和销售体系，被统一整合到全新的组织架构之中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到了中国。而且，联想集团对高层领导班子进行了整合。在“新联想”的13位高级管理者中，原联想和IBM公司PC旧部的管理者比例为7：6，双方股权的比例相似。

因此，当前的“强强联合”在合并行为实施之初，应以效率提升为出发点，尽快破除原有企业的组织架构，构建适合新企业发展需要的新组织架构。

首要工作要在新战略的牵引下，重塑组织愿景和使命，使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识、使命感和责任感，强化来自不同并购部分的员工对新企业的认同。在此基础之上，就要重构组织结构，包括改组原有董事会和调整管理层、进行职能调整、整合部门设置、再造业务流程和优化人员配置，使整合后的管理团队更具凝聚力，管理层次、管理幅度更加科学合理。

需要注意的是，在组织整合的时候，合并双方都应尽量避免向另一方单向移植自身原有的组织架构，在组织整合过程中应借鉴与学习各自的成功经验，继承与发挥各自的原有优势，使得新的组织架构中既有自己熟悉的成功部分，又有外来优势内容的融入，从而达成优势互补的并购目标。

人财物不能分离

为提升并购绩效，企业还应对人财物进行全方位的整合，确保原本独立的人财物能够融合成一个高效运营的有机体。财务、人事与业务如果独立，会使得并购各方感觉不到并购带来的变化，不利于培养与强化组织认同感。长期的独立运营，必然导致合并失败。

这里有一个例子。2005年，鞍钢集团与本钢集团合并组建的鞍本集团正式宣告成立，但至今并没有完成后续整合工作。鞍钢与本钢合并的失败，在很大程度上就是源于人财物难以有效整合。

合并之前，鞍钢是中央直属企业，所得税交给财政部，本钢是辽宁省本溪的市辖企业，所得税交给当地，这无疑直接阻碍了鞍本集团的财务整合。由于财税问题迟迟无法解决，鞍本集团虽然在形式上完成了挂牌，但多年来却并没有真正推动资产重组，鞍钢集团与本钢集团事实上仍然长期处于独立运营状态。此外，并购后的职工安置问题也是一个难以解决的巨大难题，人员整合多年未见实质性突破。

因此，在“强强联合”后，不仅需要整合原来双方企业的高层管理团队，组建新企业的董事会，任命新企业的领导班子，还要在新班子的领导下整合财务部门和人力资源管理部门。

当然，这绝不是原来两个独立企业相关部门的简单合并，而是需要建立起新的财务与人事工作制度、工作流程，并确保新的工作制度与流程能够在合并后新企业内所有业务单元得到贯彻执行。统一的财务与人事制度强制性约束，有助于企业深度整合的推进，真正实现企业人财物的完全融合。

业务整合也是企业并购后的重要整合工作之一，在多元化战略的推动下，“强强联合”之前的双方企业，往往既存有大量同类业务，也存有一定程度的业务差异。为实现企业资源的优化配置和提高企业各类资源的使用效率，合并之后需要对原有业务进行梳理与整合，并在此基础上对企业资产、相关人员与市场渠道进行整合。

中国中车成立后的一周内，原中国南车和中国北车国际业务部门就完成机构、人员和业务的整合。但针对国内市场，旗下多家子公司的高铁、客车、货车以及其他非铁路车辆生产等相似业务板块如何进行整合，其方案仍在沟通调整之中。

文章来源：《新金融世界》 网址: http://www.xjrsjzz.cn/qikandaodu/2021/0312/608.html